§ 3.- Apuesta porque la Administración Pública, en todos sus niveles, busque la complementariedad entre sí y con los otros agentes privados de carácter sociocultural o empresarial, huyendo de cualquier perspectiva de dirigismo cultural y fomentando la creación de empresas canarias en el sector de la gestión de a cultura y el ocio y la externalización de la gestión de servicios culturales públicos.
Esta apuesta coincidirán conmigo en que tiene mucho contenido. Podemos dividir mi reflexión en tres partes:
-la complementariedad entre administraciones: se buscó hasta el punto de lograr poner en marcha una escuela de música entre 4 municipios, la escuela de música de las isla baja( que también se pactó durante la discusión del plan ), racionalizando recursos, moviendo al profesorado en lugar de obligar al desplazamiento de los alumnos y logrando la colaboración entre los 4 ayuntamientos implicados, el Cabildo de Tenerife y el Gobierno de Canarias. Sirva esto solo a modo de ejemplo de lo que ocurrió de manera similar en otros programas operativos previstos en el Plan estratégico.
- huir de cualquier perspectiva de dirigismo cultural: era una costumbre histórica de la institución del Cabildo Insular de Tenerife, desde antes de los años 30 del siglo XX, la apertura a todas las ideas culturales sin tener en cuenta las tendencias políticas de quienes las presentaban. Y el plan lo fijó así como objetivo. La apertura de las políticas culturales resultaba incluso sorprendente para las otras fuerzas políticas no gobernantes que en cuestiones como el Plan de Bibliotecas citado o la Red de escuelas de música estuvieron siempre participando y buscando soluciones consensuadas que nos permitieran avanzar ( salvo excepciones que siempre las hay en todos lados ).
Ahora, en 2010,...no exagero si digo que del dirigismo cultural solo se salvan algunos porque quien “dirige” no se da cuenta, por desconocimiento casi siempre.
-la cuestión de la apuesta por la creación de empresas canarias en el sector de la gestión cultural y la externalización de la gestión de servicios culturales públicos y su evolución es para mi la más difícil de evaluar con objetividad. Realmente en este tema no puedo sino decir lo que viví: que se abandonó por completo esta idea del Plan desde 2003 por el Cabildo de Tenerife que dando un viraje a lo que había sido su política hasta ese momento se dedicó a fomentar justamente todo lo contrario: el no apoyo a la emprendeduría en materia cultural, el abandono del apoyo al sector editorial, la no descentralización ni externalización de ningún servicio sino todo lo contrario: la centralización y gigantización de las estructuras que prestan –o intentan prestar- los servicios públicos culturales. Creo que esto ha dado lugar a la pontenciación desde 2003/2004 de una cierta competencia desleal contra las empresas del sector cultural desde la institución que inicialmente las había animado a crearse, sobre todo se ha desarrollado esta competencia desleal -tal vez involuntaria aunque me cuesta creerlo- a través de IDECO, una empresa pública que se creó para la gestión de cuestiones muy diferentes a las que ahora realiza.
Esta cuestión de la competencia desleal a las empresas del sector es probablemente la que considero más grave de cuantas han ocurrido, pues el Plan se puso en marcha fundamentalmente para apoyar a un sector que quería poder vivir de la cultura como de cualquier otra profesión, sin ingerencias ni deslealtades, sino todo lo contrario, con el mismo o similar apoyo público que tienen otros sectores como la agricultura o el turismo.
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